徐直军美国《时代》署名文章，走进华为的创新之旅：看见、亲历、引领

《时代》美国版上出现了华为轮值董事长徐直军的署名文章《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》。华为最高层用第一人称讲33年创新史，此前少见。

他没从战略讲起，从头讲的是1993年5月的一件小事：一个准备毕业的博士，在朋友家翻《深圳特区报》，被一整版华为招聘广告吸住——广告特别注明招硕士和博士。当年的深圳以加工贸易为主，很少有企业招高学历人才。他第二天去面试，拿到录用通知。

这篇的英文原版署名Eric Xu，在《纽约时报》网站的品牌内容版面上也能查到。回忆文章容易被读成成功的复盘。但把细节摊开看，他讲的不是华为做对了什么，而是几个路口华为都选了当时最不划算的那条路。

5名博士，是1993年华为全部的高学历储备；那年全国只毕业约2000名博士。反常的不是比例，是给一个还没有产出的人开出博导五倍的价钱——这不像招聘，像下注。

真正的后手在钱以外：员工持股，几乎所有符合条件的人都有份。高薪只是一次采购，采购会到期；把分配权分出去，人的时间才变成公司的资产。年终奖发完就归零，股权年年分红。那笔赌注没散，靠的是后面这一手。

最该划线的是他对变革前状态的描述："研发成功高度依赖个别优秀员工，高质量产品往往带有偶然性。"翻译过来就是，早期的产品能力靠少数天才撑着，天才一走，能力就断。

那近6亿美元买的不是流程图纸，是把"英雄驱动"换成"体系驱动"。检验标准很朴素：团队从1万长到11万，产品还能交付。

规模是结果，不是原因。多数公司死在"人一多就不行了"这道坎上，华为用十年和6亿美元跨的正是它。这笔钱单算ROI无法立项，回报是把能力从人身上搬进流程

一个产品形态，是被客户机房里剩下的空间逼出来的。欧洲站点贵、机房满，基站被拆成两半：一半上塔，一半塞进现成柜子。

意义不在技术，在问题由谁提出。方案起初被大量运营商和厂商质疑，后来成了3G到5G的通用形态；SingleRAN把四代制式塞进同一个铁盒子，逻辑一样——不是做更强的设备，是做运营商更省钱、更装得下的设备。

华为在移动通信上的第一份话语权，来自对"别人的约束条件"的理解，而不是对"自己的技术路线"的坚持。

一半公司、一半业务单元——比例才是重点。全靠公司拨款，研究容易脱离战场；全靠业务单元，研究必然被当期KPI掐死。一半一半，让"面向未来的研究"既不断粮也不脱轨。

于是有了2009年的5G、2012年的车联网、2016年的AI，都早于市场热起来。

基础研究的本质是：投入和回报之间隔着一段没人愿意等的距离。谁先在距离里站着，谁先拿到门票。多数公司不是不认这个道理，是熬不过那段距离里的董事会。

一是制裁。一家正被美国出口管制围住的公司，跑到美国媒体上讲创新，通篇回避了这个词。它只讲"我们怎么做到的"，不讲"我们被怎么对待"。

二是终端。讲三十多年创新，落点几乎都在交换机、基站、实验室。手机、鸿蒙一次没出现，唯一沾边的是"自动驾驶"和"昇腾"，还是讲实验室孵化了什么时顺带提到。

三是失败。他承认IPD之前"靠偶然"，但全篇没有一个失败的产品、一笔打水漂的钱。账本只记收益，不记成本。

三处空白不削弱文章的可信度。但它提醒读者：一家公司讲自己的创新史，讲什么、不讲什么，本身就是信息。

附原文：

《走进华为的创新之旅——见证、亲历、引领》

华为轮值董事长 徐直军《时代》周刊署名文章

（以下为全文翻译，来源为《TIME》；可核查的英文原版为《纽约时报》品牌内容页 "Inside Huawei's innovation journey: Seeing it, living it, leading it"，署名Eric Xu，日期September 29, 2026；《纽约邮报》dispatch频道亦有同文。）

1993年5月，我正在准备博士毕业，前往深圳找工作。在朋友家做客时，我随手翻看《深圳特区报》，被一整版华为招聘广告吸引。广告中特别强调，华为正在招聘硕士和博士。这有些反常。作为改革开放的前沿，深圳当时以加工贸易为主，很少有企业会面向高学历人才大规模招聘。出于好奇，我第二天去参加了面试，并顺利拿到了录用通知。

毕业临近时，我已经收到好几份工作邀请，但华为的邀请最为突出。华为的人力资源经理每周都会给我打电话，告诉我一切已经准备就绪，公司正期待我加入。他们对我的尊重、电话中传达的迫切，以及承诺提供相当于我博士导师五倍的薪酬，都让选择变得很简单。我最终加入了华为。

当年8月入职后我才知道，在华为600名员工中，研发工程师超过200人，还有大量研究生。那一年，共有5名博士加入华为。这在中国任何地方都难以想象，尤其是在深圳，因为当时全国每年毕业的博士只有约2000人。华为在早期对人才的大规模投入，清楚体现了它对创新和前瞻性投资的承诺。

当时，研发团队正在研发数字程控交换机。随着中国经济快速增长，家庭和办公电话需求远远超过供给。多年里，安装一部电话既困难又昂贵。西方厂商的交换机虽然已进入中国市场，但采用多种互不兼容的标准，每线价格约3000元人民币。在当时，这是一笔不小的费用。

这带来了机会。当时，大城市周边分布着大量乡镇和村庄。为每个地点单独部署一套完整交换机并不经济，而用铜线连接偏远社区又成本高、信号损耗大。因此，我们提出了一种通过光纤连接的远端交换模块，使一套集中式系统能够为整个县提供网络覆盖。

客户认可了这一方案。我们也因此在与西方成熟厂商的直接竞争中迅速扩大业务，而这些西方厂商当时都与我们的客户建立了合资公司。我们的产品更便宜，每线价格约1000元人民币，利润率超过20%。这支撑了华为的快速增长，也为我们带来了急需的现金流。短短十年间（1993—2002年），公司员工人数增长至2.2万人，其中研发工程师超过1万人，营收接近40亿美元。

许多美国领先企业最初都是从小做起。它们独立探索，一步步向前推进，通过销售产品获得收入，再投入研发。它们体现了"自力更生"的精神。华为也是如此。

2002年，我意外被委派负责一个名为"集成产品开发"的重大变革项目。2005年，我又被任命为投资评审委员会主席，负责统筹公司所有产品投资。2011年我担任轮值CEO后，移交了与集成产品开发相关的职责，但至今我仍投入大量时间推动该体系持续更新，并支持华为业务发展。

集成产品开发改变了我们进行产品研发和研发投资决策的方式，也彻底重塑了华为的研发体系。在这项变革之前，我们的研发成功高度依赖个别优秀员工，高质量产品往往带有偶然性。集成产品开发变革建立了一套体系，使我们能够持续交付符合客户需求、具有竞争力的高质量产品。

集成产品开发源于华为创始人任正非的构想。1997年，他访问了几家美国科技公司，对它们的产品开发方式深受启发。访问结束后，他聘请IBM作为顾问，帮助华为设计并推动一场覆盖研发投资决策流程、组织架构和企业文化的全面变革。

变革于1999年启动。我最初只是项目参与者之一，直到2002年开始负责与IBM顾问共同推进变革，将集成产品开发流程推广至整个研发体系。

经过十年努力，我们建立了更高效的研发投资决策流程、集成产品开发流程，以及相应的组织结构、能力体系和IT系统，统称为"集成产品开发管理体系"。正是这套体系，使我们不仅能够管理不断扩大的研发团队——从当时的1万人发展到如今的11万人——还能持续推出满足客户不断演进需求的创新产品。

1997年至2006年间，华为向IBM支付了近6亿美元咨询费。这很可能成为中国历史上金额最大的单次企业管理咨询项目。

2003年，我被任命为无线产品线总裁。当时该部门仅有2000多人，主要从事3G产品研发。我的任务是把华为从固定网络设备供应商，转型为同时提供固定网络和移动网络设备的供应商。由于中国迟迟未发放3G牌照，我们不得不转向海外市场拓展。

当时，余承东负责WCDMA产品，这是支撑3G网络的主要技术之一。他在与荷兰运营商Telfort参观基站机房时发现，欧洲站点获取成本极高，而且几乎没有空间新增基站。他从欧洲打电话给我，讨论是否可以将基站拆分为两部分：一部分安装在通信塔上，另一部分放入一个小盒子，安装在现有基站机柜内。我们都认为这是一个可行的方案，于是决定开发分布式基站。

这一方案起初遭到许多运营商和设备厂商的质疑，但最终成为今天3G、4G和5G基站的通用形态。余承东在与西班牙电信德国公司讨论时，还提出将2G和3G整合到同一基站中。此后，我们与沃达丰合作推出SingleRAN，将2G、3G、4G和5G在物理上整合到同一基站中。这也成为全球基站的实际标准。分布式基站和SingleRAN这两项开创性方案，奠定了华为在移动通信领域的全球领先地位。

为了在即将到来的数字信息洪流中找到我们的"诺亚方舟"，我们加强了基础研究。2011年，华为将公司内部研究团队整合为一个新组织——2012实验室，名称来自电影《2012》。它将成为持续创新的投资平台，覆盖基础研究、核心技术和工程能力。同时，我们改变了研发投入模式：2012实验室的部分资金来自公司，其余来自各业务单元。从成立之初，我就一直在参与塑造2012实验室的组织、团队、能力以及面向未来的研究项目。自动驾驶、5G和昇腾等业务都在那里孵化。

我们早在2009年就开始研究5G，最终成为5G标准的重要贡献者，也是全球5G专利持有量最大的企业之一，巩固了华为在该领域的全球领先地位。2012年，我在2012实验室下牵头成立车联网实验室，开展面向未来汽车技术的研究。这一举措推动了华为自动驾驶解决方案的发展，也为我们在该领域的领先地位奠定了基础。2016年，2012实验室开始布局人工智能研究，使我们得以进入下一轮技术竞争。

得益于2012实验室在基础研究、技术准备度和工程能力方面的先行投入，华为能够持续推出领先市场需求的创新产品和解决方案。

我于1993年加入华为从事研发工作，职业生涯的大部分时间都在见证、参与并引领华为的创新之旅。这一旅程由研发团队数十万人共同完成。

我们对人才的承诺，由一套利益分享机制支撑：几乎所有符合条件的员工都能获得公司股权。我们每年将超过10% 的收入投入研发；2007年至2025年，累计研发投入超过2700亿美元。我们高度尊重他人知识产权，同时也保护自身知识产权；截至目前，华为已获授权专利24.5万件。我们有效管理研发投入的体系，汇聚了大量优秀工程师，为持续创新奠定了坚实基础。

正是这些因素，使华为能够不断突破产品边界，接连推出具有竞争力的产品，在高度竞争的市场中成长并持续发展。