告别 “只造不设”，印度电子产业押注设计主导权

印度致力于构建本土电子产业生态的努力，正从规模制造转向设计自主掌控。印度电子和信息技术部（MeitY）已批准第四期电子元器件制造计划（ECMS），规模达710.4 亿卢比。电子和信息技术部长 Ashwini Vaishnaw 表态：“无论在住房、产品还是基础设施领域，若想打造强大的系统，设计必须居于核心。这需要促进设计师之间的协作，将设计思维融入电子、制造、现代产业等各个部门，并对构建强大设计能力进行切实投入。”

这种以设计驱动增长的强调，与行业领袖长期以来的观点相呼应。印度电子与半导体协会前 CEO、电子系统设计与制造专家 PVG Menon 表示，印度的电子产业抱负唯有在以下情况下才能实现：产品不仅在本土制造，更要在本土构思、本土设计，并由独立设计公司、更高附加值及稳定市场需求支撑。

Menon 提出了一种以独立设计公司（IDH） 为核心的全新商业模式：这类企业将自主创作并授权产品设计，而非仅提供人力服务。本文将与Menon，探讨这种设计优先模式如何转化为印度电子产业可规模化的商业模型。

揭露核心问题

Menon认为，印度电子产业正面临结构性问题：制造具备规模，但设计自主掌控严重不足。“此前，我们并非为印度设计芯片，而是在印度做芯片设计。如果孤立发展，最终只会壮大设计服务，而非产品。”他解释，这种缺口限制了价值获取：“像 Dixon、Jabil、富士康这类代工厂，并不在乎物料清单是印度设计还是美国设计。你给图纸，它们就生产。”

结果便是：印度仅参与制造体量，而产品定义、IP、长期收益流等高价值环节仍留在海外。

审视现实

现实中，行业运作模式依旧传统。印度设计服务业正从内部正视这一局限。半导体设计服务公司 Mirafra Technologies 将传统模式概括为：“仅提供人力服务，配合海外客户或全球能力中心”，除执行外几乎没有主导权。这种模式虽实现稳定增长，但“价值天花板明显”。

为突破上限，Mirafra 自主研发了一颗 SoC，以展示从架构、芯片到软件的全栈能力。“我们能流片并配套软件交付。这颗芯片完全由内部完成。”联合创始人兼 CEO Alok Kuchlous 表示。这一转型并非要成为产品公司，而是改变价值链定位。“我们希望客户跳过中间环节，可直接由我们完成这种复杂度的定制芯片。”Kuchlous 强调，Mirafra 的定位是设计合作伙伴，而非单纯人力外包商。

这正是 Menon 所指的转变：从碎片化服务转向整合式自主掌控。但 Mirafra 仍保持清晰边界：“我们无意成为芯片公司，定位是设计合作伙伴”，IP 最终归客户所有。

在productronica India 2026 上，Nest 集团旗下印度老牌电子制造服务商 SFO Technologies 业务开发总经理 Rajiv Nair 表示：“我们主要采用按图生产、按规格生产模式，客户提供设计，我们完成制造与整机组装交付。”SFO 拥有光电子、电子、机械系统设计能力，也曾开发用于国防的光纤防入侵系统（FIPS） 等产品，但并不持有 IP。“我们有自主设计，但不保留 IP，会将 IP 转让给客户，我们不想与客户竞争。”

部分企业已开始突破这一模式。同时作为 ODM 和部分设计商的 Tescom Electronics 董事 Nandini B 表示，模式正在改变：“我们并非纯粹的 IDH，而是 IDH + 原始设计制造商（ODM）混合模式。许多本土代工厂正朝这个方向转型。”Tescom已开始自研产品并持有IP，包括在展会上展示的电动汽车充电桩、壁挂式计算机等。“设计带来全新维度，创造更高价值与差异化。”

Brandworks Technologies CEO Ishwar Kumhar 分享了更进阶的模式：该公司作为设计驱动型 OEM/ODM，覆盖 IoT、安防、电源电子，全栈自主掌控设计：硬件架构、PCBA、嵌入式固件、系统集成，并在电源管理、连接等领域构建自有 IP。其商业模式是设计自主 + 制造合作：与品牌方深度合作，从产品设计、研发到制造，让品牌无需自建硬件能力即可规模化。但规模化仍困难重重。Kumhar 指出人才与资金缺口：“深度科技人才稀缺，硬件创新相比软件更难获得风险资本。”

Menon 更直白地指出：并非所有进入硬件领域的人都在做可行的生意。“印度政府的职责不是资助糟糕的商业计划。”他批评部分职场失意者转向创业，缺乏清晰产品愿景却期待融资。

设计必须伴随稳定需求

Menon 强调，仅有设计能力远远不够，模式需要确定的需求支撑。他提出以独立设计公司（IDH） 为核心的模型。“Designed in India（印度设计） 的真正含义，是拥有独立设计公司。”这些 IDH 将创作产品设计，授权给多家品牌，并利用收益持续投入研发。

这一逻辑类似电信与消费电子生态：运营商（如 Airtel、Jio）专注服务与品牌，设计与研发由专业伙伴完成，形成持续升级周期。“需要产品路线图，一年后客户就会回来换新机或升级设备。”

全球范围内该模式已验证成功：中国步步高集团早年曾是 Micromax、Karbonn 等印度品牌的设计供应商，而后推出自有品牌，如今中国厂商占据印度智能手机市场约 62% 份额。不止消费电子，Indo-Asian Electronics 设计的智能电表等产品已实现国际授权。该模式也带来收入扩张：用户每月 900 卢比宽带可升级至 1500 卢比捆绑内容与设备，再通过增值服务持续付费。而这需要 IDH 持续提供迭代设备，同时 IDH 也需要稳定市场才能可持续经营。

Brandworks 的 Kumhar 强调可预测需求对设计公司至关重要：“大额订单的可见性，能让开发新产品的风险变得可控。”

Menon 提出，保障 IDH 需求的途径之一，是在现有优惠市场准入政策下整合政府需求。他建议，超过一定金额的政府采购应强制要求约 70% 本土附加值。“不是 100%，因为 25%–30% 物料印度暂无法生产，但这一门槛将推动本土采购与组装。”

市场空间巨大：政府与公共部门需求约占印度电子市场 1/3，规模约 450 亿美元。与此同时，供应链仍存在短板：占物料成本约 10% 的 PCB 仍80% 依赖进口，主因是质量问题而非价格，部分公共部门单位不良率高达 25%。解决这一问题需要针对性技能培养、关税结构调整与制造标准提升。

最终依赖三大要素对齐

Menon 强调生态构建：“若 IDH 获得稳定市场，就会创新。”而创新需要持续人才供给。各种各样的大赛，孵化器都能够挖掘到创新者，并给予他们工具、指导与曝光。时机至关重要。“不要盯着球现在的位置，要盯着球将要去向哪里。”产品周期 1.5–2 年，企业必须预判未来需求，而非被动应对当前问题。

最终 Menon 认为，印度电子产业的成败取决于三大要素的对齐：设计自主掌控、制造规模化、市场准入。这一 alignment 能否及时实现，将决定印度只是制造基地，还是真正成长为产品强国。